Motvalls kärringen, Gubbjäveln och Sprättfolket

Känslor i dur och moll.

Varning: Det här inlägget innehåller svärord, så du som inte gillar det ska inte läsa.

Någon gång om året händer det att jag blir riktigt arg – ni vet, typ riktigt jävla förbannad. Inte bara irriterad, besviken eller ”störd”. När det händer brukar tårarna skjuta fram ur ögonen som projektiler. Det är som om min kropp är förprogrammerad till att stortjuta när det jag egentligen känner är ilska. På ett sätt är tårexplosionen fascinerande, för jag vet varför min kropp vill ha det så. Och fastän jag vet vad i min livshistoria som format en sån omvänd reaktion, kan jag inte stoppa den. Jag måste få gråta klart.

Sen kommer den – ilskan. Den smyger sig fram som en soluppgång. Ger sig succesivt till känna. Bam! Jag blir medveten om att jag är arg. Det här aktiveras främst när jag, i mitt privata liv och sammanhang, omedvetet har tillåtit någon att kliva över mina gränser.

I arbetslivet är kroppen förprogrammerad annorlunda, på ett sätt som jag har mer kontroll över. Där har jag tränat upp mig till att bli ett finstämt instrument. Strängarna har olika uppgifter. En sträng är känslosträngen: jag behöver kunna identifiera också andras känslor och inte sammanblanda dem med mina egna. Varför? Därför att känslor stjäl psykisk energi från våra arbetsplatser när de inte riktas åt rätt håll och inte hanteras på ett professionellt sätt. Alla känslor är heller inte sådana att de bör hanteras på arbetsplatsen, och för att skilja dem åt behöver vi först kunna identifiera var de hör hemma.

Det händer att jag möter ledningsgrupper där dold ilska kokar under ytan och det emellanåt fälls en och annan tår. Grupper är sällan medvetna om att den psykiska energin är riktad mot annat än målfokusering och affärseffektivitet. Alla ledningsgrupper (och andra viktiga ledande grupperingar) behöver minst fyra gånger per år stanna upp en heldag och utvärdera sin känsloeffektivitet. Det här är viktigt om vi vill hantera arbetsplatsens psykiska kraft på ett kostnadseffektivt sätt. I alla fall tills vi bestämmer oss för att människorna på arbetsplatsen är maskiner.

Motvalls kärringen, gubbjäveln och sprättfolket behöver öron, ögon och uppmärksamhet. De kanske behöver styrning, de kanske har något viktigt att berätta – eller så kanske de ska arbeta någon annanstans.

2 oktober 2020

/Helena

Är det du som är problemet?

Har du någon gång funderat på om det är du som är problemet? Ja, just du. Du på den där högre chefsbefattningen. Om du inte har det, är det hög tid för att göra det.

Om du efter din reflektion anser att du inte är ”problemet” – vem eller vilka är det? Har du pratat med den eller dem om det? Och hur gjorde du det? Löste det problemet? Om inte har du fortfarande problemet i ditt knä.

Att vara oense, tycka olika, är inte detsamma som att ha en konflikt. Det är att vara människa. Sannolikheten för att vi tycker exakt lika i vartenda förfarande på arbetsplatsen är väldigt liten. Därför behöver vi kunna hantera mellanmänskliga spänningsfält där vi behöver bryta, stöta och blöta åsikter (uttrycka och dela upp dem i mindre delar och knåda dessa tills vi förstår varandra). Att bryta, stöta och blöta åsikter är inte detsamma som att ha en konflikt. Det är att samtala utifrån ambitionen om att förstå varandras perspektiv.

De flesta är ovana vid att ha sådana samtal och i den bristande färdigheten växer spänningsfält fram. En del observerar inte ens att dessa samtal behövs. De lämnar frågan och möten i affekt – ofta i avsaknad av observation om vilka signaler som sändes eller hur det landade. När dessa ”pseudokonflikter” får fyr sprider de sig som rotbränder i organisationen.

Har du någon gång funderat på om det är du som är möjliggöraren? Ja just du. Du på den där högre chefsbefattningen. Om du inte har det är det hög tid för att göra just det.

När chefer högre upp i organisationen samskapar kvalitativa mellanmänskliga samtal händer något som kan liknas vid att systematiskt och hållbart utrota allt ogräs. Organisationen får färg, näring och en explosiv tillväxt.

17 september 2020

/Helena

Visa fler blogginlägg!

Beställ boken här!

Om jag var en elbil

Jag är aningen förbryllad över hur arbetsgivare verkar ha så olika strategier i förhållande till Covid19 situationen.

Vissa tillåter fysiska möten och resor hit och dit, har kanske till och med obligatorisk på-plats-närvaro. Andra tvingas ha godkännande från sin chefs chef för att besöka arbetsplatsen över huvud taget. Och så hör jag flera arbetsgivare som hänvisar till det personliga valet och ansvaret.

De flesta jag har chefssamtal med i nutid säger att ”det här distansarbetet har påverkat mig mycket mer än jag trodde”. De säger att kreativiteten inte är densamma, inte heller effektiviteten, eftersom deras möten främst är sakliga och ”check in the box”-fokuserade. Processen runt mötena och det sociala utbytet före och efter dem har försvunnit. De få dagar man är på plats på kontoret ekar fotstegen i det glesbefolkade landskapet. Hallå – några här?

Arbetsvardagen innebär ett ständigt energiutbyte, där energin är den som ur ett fysiologiskt-psykologiskt perspektiv kallas för psykisk energi. Energibatteriet laddas ur och fylls på – i varje stund beroende av person, situation och sammanhang. Jag hoppas att arbetsgivarna i sina riskanalyser tagit med hur den gemensamma psykiska energin – företagshjärnan – påverkas av att de möten den behöver inte äger rum.

Distansmöten är bra och viktiga men riskerar att samskapa en arbetskultur av statisk produktion, där den viktiga grupp- och organisationsdynamiken urholkas.

Så här skriver Volkswagen om elbilar under sin webbsida, under rubriken ”Vilka faktorer påverkar räckvidden?”:

”…Det är många faktorer som påverkar räckvidden för din elbil, som exempelvis din körstil både på motorvägen och inne i staden, hur varmt du har det i bilen samt luftkonditioneringssystemet. Det bästa är att värma upp bilen på vintern och att kyla ner den på sommaren under tiden som den laddas. På det viset tas energin från elnätet istället för från batteriet…”

Nu är jag ingen elbil. Men om jag var det skulle jag behöva docka in i en laddningsstation då och då, och få mer effekt för mindre kostnad. Att ha beredskap för urladdning är att ha beredskap för psykisk ohälsa. Gör riskanalysen NU och se till att ladda den gemensamma företagshjärnan minst en gång per vecka. Var rädda om er och ”be in charge of recharge”.

11 september 2020

/Helena

Ps: Är du nyfiken på ”sånt här” rekommenderar jag bland annat kapitlet om energi i min bok De 4 essen på arbetsplatsen.

Beställ boken här!

Master över sin driver

Där borta är målet. Tydligt och klart dokumenterat. Vägen dit är ramad och utstakad. Riskanalysen specificerad. Olika hinder definierade beroende på vägval. Styrning, check! I tanken är strategi så lätt.

I hjärtat känns det spännande och roligt, och i en het omgivning har jag under transportsträckorna hjälp av ett fordon som kompenserar för energiåtgången under spelet. Jag vet var jag är och vart jag ska, och jag har alla verktygen med mig (även de jag inte vill använda). Jag har 180 graders rörlighet på en sekund – även bakåt, check!

Klick. Bra träff. Någon som såg var bollen landade?

Jag vet att det är bra att ha en taktisk beredskap för oförutsedda händelser – eländiga ruffar där bollen riskerar att bli osynlig, vatten som gör att det blir dyrt i slutänden och en swing eller två som går i baklås. I tanken är beredskap enkelt.

Vi får hjälpas åt att leta. Vi har max tre minuter på oss. Varför tog jag inte med mig en provisorisk? Ska jag åka tillbaka och slå om slaget? Jag riskerar att stanna upp spelet och göra mig obekväm. Vi måste ju leva upp till tidsangivelsen på scorekortet. Skynda, skynda eller släppa förbi annat lag av spelare?

Jag vet att jag behöver träna mer på den praktiska färdigheten och på att se möjligheterna, jag behöver strama upp mig och utveckla känslan i närspelet. Självkännedom är bra, men det räcker inte alltid till att förbättra resultatet i stunden.

Nu ser jag flaggan, och delmål 12 av 18 är snart avklarat. Kalibrerar. Det mesta blev inte som planerat. Behöver rädda upp det här nu. Spela säkert istället för att hoppas på att det nog går bra ändå. Kontrollera avståndet och välja rätt klubba. Säkerställa att fötterna står i rätt riktning. Spänna ögonen på bollen – i minst tre sekunder – varje gång.

FOOOOORE! Jag duckar snabbt och blir tacksam över att någons boll landar bredvid mig, istället för i mitt huvud. Ja just det – det är andra människor på banan också. Tänk om 25 bollar kom samtidigt, och från olika riktningar?

Djup bunker. Skorna fulla med sand. Igen. Visste ni att de flesta spelare ger banor med färre bunkrar högre omdöme?

Trevliga och uppmuntrande medspelare i bollen. Tack, det underlättar min resa mot målet. Allra mest uppskattar jag dock hur de mer konkret bidrar med ”extra ögon”, kontrollräknar mina slag och med hjälp av sina gps-golfklockor generöst delar med sig av avstånd.

Mark Twain sa att ”golf är som att förstöra en trevlig promenad”, och då är det en fördel att inte tro att det är ”a walk in the park” utan ett utmanande projekt som kräver sin teknik och människa.

Lycka till med era förändringsarbeten  – och golfspel – i sommar?!

21 juni 2020

/Helena

Läs mer om de 4 essen här!

Det går att processleda lärande dialoger online.

Kursvecka 3 i Helhetsledarskap blev en riktigt bra och fördjupande ikigai-erfarenhet.

Tre upplevelsebaserade dagar med ökad självkännedom, lärande om gruppdynamik och ledd kommunikationsträning på programmet. Att verktyget Teams nu har uppdaterats, så att nio av tolv deltagare syns i bild samtidigt, gör det hela ännu bättre.

Ordet ikigai finns sedan några månader tillbaka på Språkrådets nyordslista. Det kommer från ett japanskt koncept som betyder ”meningen med att finnas till”. De flesta chefer jag möter säger att de vill att deras medarbetare ska trivas. De säger också att de vill att verksamheten ska utvecklas och ”bli bättre”. De säger att ”vi vill ha bra stämning”. Allt detta grundar sig i att den enskilda medarbetaren upplever mening – och alla team- och gruppkonstellationer likaså. I varje stund. Det är en utmaning som heter duga för ledarskapet.

På språkrådets lista finns också det nya ordet klimatnödläge, som betyder ”tillstånd som kräver omedelbara åtgärder för att motverka klimatförändringar”. Här associerar jag vilt och bildar rakt upp och ner ett nytt ord, och en definition som inte språkrådet accepterat ännu – arbetsklimatnödläge. Ett arbetsklimatnödläge infinner sig när ”meningen med att finnas till” här och nu – på den här arbetsplatsen i den här situationen – inte infinner sig.

Ett arbetsklimatnödläge är alltid resurskrävande. Det kostar tid, energi och pengar. Dessa nödlägen syns och hörs sällan vid första anblicken. Men de märks tydligt om du förutom att ha skarpa öron också kan syssna, lyssna med synen. Det är ett ord som främst används bland döva och hörselskadade i ett teckenspråkligt sammanhang. Verktyget Teams har en räcka-upp-handen-funktion (”jag vill säga nåt”) – kanske vore det bra om de skapar en arbetsklimatnödläge-funktion också.

För er som vill lära er mer om chef- och ledarskapets ikigai och syssnade och få verktyg att hantera och agera på arbetsklimatnödlägen – varmt välkommen till kursstarten för Helhetsledarskap.

24 maj 2020

/Helena

Min 3-åriga Inez är en särskild liten personlighet med stor egen vilja.

För mig som växte upp med orden ”din vilja växer i skogen” är det både en glädje och, emellanåt, utmaning att hantera.

Som när hon i helgen sprang upp på det vi kallar för Madickenberget, på vår tomt – utan skor, med för stor morgonrock och sopborste i högsta hugg – och vägrade komma ner. Mest var jag rädd för att hon skulle snubbla på den svallande frottén, som var två decimeter för lång. För tredje gången sa jag, med hög, bestämd och arg röst: ”Inez, nu kommer du ner!” ”Jag heter inte Inez”, svarade hon och avväpnade mig totalt. ”Vad heter du då?” frågade jag. ”Jag heter Ida”, sa hon. Jag brast ut i högljutt skratt. Hon är inte bara envis – hon är roligt också. Jag är så nyfiken på vem hon kommer att bli eftersom hon bara är i början av sin identitetsresa.

I ett kapitel under Esset Skräddarsytt skriver jag bland annat om det som kallas för identitetsfusionering, som är värt att reflektera över om man som organisation använder sig av värdestyrning och kulturbyggande. De individuella identiteterna sammansmälter med de sociala. Gränsytan blir otydlig. Trycket ökar att agera helt i gruppens intresse – och då är det viktigt att veta vems och vilket intresse det är (egentligen) som styr. Man vill ju inte som chef att det ska vara Ida, när det egentligen är Inez.

24 maj 2020

/Helena

Var sitter du när du jobbar hemma?

Dörrar har alltid fascinerat mig. Det finns alltid något där bakom att utforska, oavsett om man går in eller ut. Själv kan jag ha min dörr stängd och ändå se ut. Hur ser din dörr ut?

Det här är dörren som leder in i mitt hem, eller ut i mitt uterum. Jag älskar den dörren. Inte bara för det som står på den, utan för att den har fönster och oftast står på vid gavel – luft in, luft ut. Syreväxling.

Jag är van vid att arbeta hemifrån. Men jag är inte van vid att göra det så mycket som jag gör nu. Jag har heller inte en fast kontorsplats när jag arbetar hemma. Jag placerar mig på lite olika ställen utifrån vad som känns rätt för just den arbetsuppgiften och den situationen. I uterummet parkerar jag mig när jag ska vara skapande och kreativ. Ibland har jag också chefscoachningar där. Har jag utbildningar och gruppövningar sätter jag mig helst i köket, nära kaffet och med extra datorskärm på köksbordet. Har jag analysarbete sätter jag mig i soffan i vardagsrummet. Soffan har usb-uttag, och jag kan hissa mig upp och ner för ett bra ergonomiskt läge. Man kan kalla mig ”soffliggare” i dess mest flitiga bemärkelse. Min man har oändligt tålamod med mig som ofta jobbar framför tv:n. Jag älskar honom innerligt för det.

Som för många av er är arbetsdagarna späckade med skärmtid. Läsglasögonen är konstant på, och hjärnan blir aningen upphettad av all uppmärksamhet som riktas mot tjugo gånger trettio centimeter (min laptop). Jag har ett arbete som jag älskar och det är jag tacksam för. Det får mitt hjärta att sjunga varje dag. Hemmajobb passar mig, men jag saknar alla gruppjobb där vi ses live. Det är något alldeles särskilt när människor på en arbetsplats möts i samma rum, vid samma tidpunkt. Den dynamiken kan aldrig en skärm växla ut, även om vi kan närma oss den med bra ledarskap online.

Aldrig har väl hemmet varit så multifunktionellt som det är nu. Och aldrig har väl det privata livet flutit ihop så mycket med det professionella. Jag har hittat ett sätt att hantera det här utifrån den personlighet jag är. Jag hoppas att du också har gjort det.

10 maj 2020

/Helena